Intervista esclusiva con i leader del turismo in Africa

ETurboNews ha recentemente avuto l'opportunità di incontrare il vicepresidente dello sviluppo per il Medio Oriente e l'Africa dell'Intercontinental Hotel Group, Phil Kasselis, e il signor Karl Hala, direttore delle operazioni per l'Africa, durante una breve visita a Kampala. A causa del breve lasso di tempo, potrebbero essere poste solo alcune domande che vengono riportate di seguito:

Quante proprietà gestite ha attualmente Intercontinental in Africa e più precisamente nell'Africa orientale e nella regione dell'Oceano Indiano?

Mr. Phil Kasselis: Il nostro portafoglio attuale in Africa conta 18 hotel con circa 3,600 camere, di cui 5 Intercontinental, 2 Crowne Plaza, 7 Holiday Inn e 4 Holiday Inn Express. Questo copre il nostro mercato dalla scala più alta alla scala media e include un hotel resort a Mauritius, tra l'altro il primo in Africa per noi. Siamo, ovviamente, costantemente alla ricerca di opportunità come alle Seychelles oa Zanzibar. Generalmente i nostri hotel si trovano però nelle capitali o nei centri commerciali.

Di recente è stato appreso che IHG intende raddoppiare il proprio portafoglio africano nel breve e medio termine. Ci saranno resort e forse anche proprietà per safari inclusi in questo sviluppo?

Sig. Phil Kasselis: Lei ha ragione, l'Africa è un'area di espansione chiave per noi, da qui il motivo delle attuali visite conoscitive. Qualche tempo fa, abbiamo condotto un'analisi strategica dell'Africa per quanto riguarda i nostri mercati e abbiamo scoperto che in alcune città chiave IHG non era presente o c'eravamo stati in passato e dovremmo considerare di rientrare in quei mercati . L'Africa è cambiata negli ultimi anni, spesso guidata da un boom di risorse e merci, e ora abbiamo determinato dove vogliamo essere nel continente. Le sfide sono capire i paesi, capire i mercati.

Cosa determina la tua scelta di un luogo: è il mercato degli affari, il mercato del tempo libero o una combinazione di entrambi?

Mr. Phil Kasselis: Quando osserviamo nuove sedi, un fattore cruciale è la stabilità politica. In quanto gruppo alberghiero che opera a livello globale, per noi è della massima importanza che i nostri ospiti e il nostro personale siano al sicuro. Quando entriamo in un paese, non è mai a breve termine; i nostri accordi di gestione medi hanno una durata compresa tra 15 e 20 anni, quindi la capacità di fare affari lì a lungo termine è importante. Altri fattori sono la posizione, i partner commerciali giusti ed è fondamentale per comprendere le differenze culturali da paese a paese. Quando entriamo in un nuovo paese, è normalmente con il nostro marchio Intercontinental a 5 stelle dare ai nostri clienti ciò che si aspettano da noi: una grande proprietà, spesso con un centro congressi, più ristoranti, con tutte le infrastrutture necessarie per garantire operazioni sicure per ospiti e personale. A causa dei costi di costruzione variabili visti in tutto il continente, potrebbe non essere fattibile costruire un hotel a 5 stelle in una località, perché il costo potrebbe essere proibitivo, quindi questi sono tutti fattori presi in considerazione. Questo è più importante nell'ambiente finanziario odierno quando si acquistano azioni, poiché alcune località possono essere difficili. In alcuni paesi, dove le tariffe medie delle camere sono relativamente basse, prenderemmo in considerazione l'utilizzo di altri nostri marchi, come Holiday Inn, che è anche un'operazione a servizio completo ma verso una scala media, mentre il nostro marchio Crowne Plaza è un'altra opzione nel livello base di alto livello, tra 4 e 5 stelle. Il nuovo Crowne Plaza a Nairobi, ad esempio, è [un] hotel moderno e contemporaneo situato in un centro commerciale emergente fuori dal CBD, ed è un esempio di buon business hotel di lusso a complemento della nostra operazione intercontinentale in città.

A proposito del Crowne Plaza, quell'hotel non doveva aprire alla fine dell'anno scorso? Cosa ha causato l'apparente ritardo?

Sig. Phil Kasselis: Abbiamo avuto alcuni ritardi nella costruzione e abbiamo anche subito alcuni danni causati da una tempesta durante un forte temporale un paio di mesi fa. L'approvvigionamento di materiali da costruzione per progetti in Africa e Medio Oriente è spesso difficile. In questo caso, abbiamo lavorato con i proprietari per gestire questa fase difficile e concentrarci sull'apertura ormai prevista a breve.

Cosa ha portato te e Karl a Kampala per questa, seppur brevissima visita? Sta succedendo qualcosa qui e vedremo emergere un marchio Intercontinental in città?

Mr. Phil Kasselis: L'Africa è un'area chiave nella nostra spinta all'espansione e, ovviamente, non posso giudicare le opportunità dal mio ufficio a Dubai, devo e devo viaggiare attraverso la mia area di responsabilità per valutare nuove aperture, nuove opportunità. L'Uganda fa parte di questa strategia mentre stiamo cercando di diffondere il nostro marchio nell'Africa orientale, quindi sì, stiamo guardando il Ruanda, l'Uganda e altri paesi per stabilire cosa potremmo portare in quei mercati e cosa questi mercati possono portarci. In questo momento non abbiamo annunci da fare; è troppo presto per questo, ma teniamo d'occhio quest'area geografica.

Intercontinental è il più grande operatore alberghiero del mondo, vero?

Sig. Phil Kasselis: Questo è corretto; abbiamo oltre mezzo milione di camere nei nostri diversi portafogli di marchi, oltre 3,600 hotel in tutto il mondo e siamo il più grande marchio di lusso a 5 stelle con oltre 150 hotel intercontinentali in tutto il mondo.

Allora, dove vuoi andare da qui, essere in cima che è?

Mr. Phil Kasselis: Ciò che è veramente fondamentale per noi è avere l'hotel giusto nella posizione giusta, quindi il numero effettivo di hotel o camere non è di per sé un valore assoluto. Soprattutto qui in Africa, per noi è importante conoscere i nostri proprietari con i quali intratteniamo rapporti commerciali a lungo termine. La nostra eredità in Africa ha solide radici da molti decenni ormai, in alcune delle capitali chiave di paesi chiave. Il mio ruolo è di concentrarmi nuovamente sull'Africa, cosa che abbiamo fatto negli ultimi 5 anni, e dove, ad esempio, paesi come la Nigeria o l'Angola sono improvvisamente emersi con una maggiore domanda di hotel a 5 stelle.

Qual è la tua più grande area di crescita geografica: Africa, Asia, Medio Oriente, Europa, Americhe?

Mr. Phil Kasselis: La nostra più grande presenza è ancora negli Stati Uniti, ma i mercati emergenti come la Cina hanno guidato l'espansione negli ultimi anni, così come il Medio Oriente e l'Africa. In Cina, ad esempio, abbiamo già circa 100 hotel operativi in ​​questo momento, con altri in cantiere, il che ci rende il più grande operatore alberghiero internazionale in quel paese. Anche il Medio Oriente e l'Africa sono considerate aree di crescita e stiamo, ovviamente, cercando opportunità per diffondere i marchi.

Seguirai l'esempio di altri marchi globali come Fairmont o Kempinski nel mercato immobiliare dei resort e dei safari?

Mr. Phil Kasselis: Non proprio, non è nostra intenzione espanderci in resort o strutture per safari. Il nostro obiettivo principale rimangono i nostri marchi esistenti. Ci sono già molte sfide nel fare affari per noi in Africa e preferiremmo concentrarci per avere hotel chiave in località chiave in tutto il continente. I lodge e i resort safari molto probabilmente distoglierebbero la nostra attenzione dal nostro core business, in cui ci concentriamo sulla nostra clientela dal mondo degli affari e delle aziende, dagli equipaggi governativi, dalle compagnie aeree e dai viaggiatori di piacere. Dal punto di vista del marchio, ovviamente, fornirebbe un grande effetto alone, ma da un punto di vista puramente commerciale, ha più senso per noi attenersi alla nostra strategia principale.

Avevi una proprietà a Mombasa, proprio sulla spiaggia, qualche tempo fa. Qualche possibilità per te di tornarci ancora una volta?

Mr. Phil Kasselis: Stabilire resort in posti come Mombasa o Zanzibar dipenderebbe in gran parte dal potenziale della tariffa della camera, ma hai ragione, eravamo a Mombasa qualche tempo fa e, se si presentasse un'opportunità, la valuteremmo. Potrebbe non essere per forza un Intercontinental, potremmo optare per un Holiday Inn o un Crowne Plaza, e ciò che conta sono anche le dimensioni. Per un'azienda come la nostra, non è fattibile gestire un hotel con 50, 60 o 80 camere. Ci viene offerto di dare un'occhiata a molte di queste proprietà, alcune delle quali sono resort molto belli, ma in quella gamma di chiavi non ha molto senso per noi. Ci deve essere un vantaggio in termini di costi per i proprietari e vorremmo considerare un certo numero minimo di camere per raggiungere questo obiettivo per loro. Un'opzione qui sarebbe il franchising, in cui i proprietari gestiscono l'hotel e noi forniamo loro i sistemi, quindi non può e non deve essere completamente escluso.

Cosa pensi di distinguerti dai tuoi principali concorrenti globali?

Mr. Phil Kasselis: Noi di IHG abbiamo una lunga tradizione nel settore dell'ospitalità e Intercontinental come marchio ha ormai più di 50 anni. Torna ai giorni della Pan Am quando l'Intercontinental era di loro proprietà e abbiamo sviluppato Intercontinental Hotels ovunque la Pan Am stesse volando in quei giorni. Questo ci offre una prospettiva globale, essendo stati i pionieri di un marchio globale di hotel di lusso. In Africa, abbiamo la nostra base operativa a Nairobi e siamo in Africa da decenni, il che ci offre molta esperienza e conoscenza dei mercati locali nei molti paesi in cui operiamo. Capiamo cosa serve per operare in Africa ; non si tratta solo di dare un nome a un edificio, ma di creare e mantenere un'infrastruttura, formare il personale, mantenerlo, lavorare con le amministrazioni locali e crediamo di avere un vantaggio rispetto ai nostri concorrenti qui.

A che punto si pone Intercontinental Hotels con le responsabilità sociali in quanto cittadino aziendale? Puoi fare alcuni esempi di cosa fai, ad esempio, in Kenya?

Sig. Karl Hala: Il nostro obiettivo principale è sulle nostre comunità e sul nostro ambiente, ovunque lavoriamo (IHG). L'anno scorso, abbiamo rivolto la nostra attenzione all'immagine verde quando abbiamo ridotto drasticamente il consumo energetico dell'hotel attraverso l'introduzione di apparecchiature all'avanguardia, il passaggio totale alle lampadine a risparmio energetico e incoraggiando gli ospiti a utilizzare l'elettricità con parsimonia e spegnere del tutto le luci della stanza quando sono spente (aggiunge questo corrispondente che i frigoriferi non risentono dell'uso dell'interruttore generale come visto di recente durante il soggiorno all'Intercontinental Hotel di Nairobi). Questa è un'iniziativa globale, che si sta svolgendo anche in Africa, ovviamente, e sottolinea la nostra filosofia aziendale e l'intento di restituire alla natura. Un minor consumo di energia è positivo, positivo per l'economia in generale e positivo per l'ambiente. In effetti, la confraternita alberghiera del Kenya da allora ha abbracciato il concetto in seguito al nostro successo, quindi questa è una buona notizia per noi aver guidato questa iniziativa. Abbiamo anche una partnership con National Geographic e il messaggio di quella cooperazione è: restituire alle comunità. Questo aiuta a mantenere i valori culturali, elevarli e responsabilizzarli, sia per quanto riguarda le misure di protezione ambientale, la fornitura di acqua potabile pulita o altre preoccupazioni urgenti che hanno le nostre comunità vicine.
Anche il rispetto delle leggi e dei regolamenti locali è molto importante per noi e, in effetti, aderiamo al principio di utilizzare le migliori pratiche e standard internazionali in ciò che facciamo, e la nostra unità interna per gli standard ambientali e di sicurezza è molto importante per questo riguardo.

Phil Kasselis ha aggiunto in quella fase: Siamo una società con sede nel Regno Unito e le nostre leggi e normative nel Regno Unito sono molto rigorose e, sebbene operiamo su scala globale, siamo soggetti alle leggi del Regno Unito e le rispettiamo e le implementiamo ovunque ci troviamo. È importante sottolineare che tutto il nostro personale comprende questa filosofia e, ovunque tu vada e chiedi loro, riflettono i nostri valori aziendali nelle loro risposte.

Parlando di personale, alcuni hotel hanno turni di personale fenomenali. Che ne dici del tuo approccio al tuo personale e com'è il tuo fatturato?

Sig. Karl Hala: Il turnover del nostro personale è minimo. A Nairobi abbiamo un rapporto molto, molto buono con il nostro personale, anche in altri hotel che sto supervisionando. Il nostro personale è generalmente felice e soddisfatto, il loro morale è alto e lo abbiamo reso possibile perché hanno prospettive di carriera, hanno opportunità di avanzare e i nostri programmi di formazione interna forniscono al nostro personale tutti gli strumenti e le competenze di cui hanno bisogno, non solo presentare il lavoro in modo efficace e motivato, ma dà loro la possibilità di crescere con noi. Quando hai uno staff felice, hai ospiti felici, è molto semplice.

Aggiunto Phil Kasselis: Incoraggiamo il nostro personale a rimanere all'interno del sistema IHG e diamo loro la formazione costante e gli incentivi per farlo. Coloro che sono interessati a unirsi a IHG possono vedere su www.ihgcareers.com cosa abbiamo da offrire e come ci alleniamo e ci prendiamo cura dei loro sviluppi professionali, quindi questo non è solo un lavoro ma una scelta professionale per la vita. In effetti, gran parte del piccolo turnover del personale che vediamo è in realtà un trasferimento di competenze attraverso il personale esistente che va in un hotel di nuova apertura, che spesso è accompagnato da una promozione. La nostra espansione in Africa, ad esempio, Karl può utilizzare e contare sul personale che ha formato negli hotel esistenti quando apre nuovi posti, abbiamo l'infrastruttura per farlo e molti altri gruppi di hotel trovano questa una sfida particolare, perché non avere queste opzioni quando si cerca una nuova posizione, un nuovo hotel. In generale, il settore alberghiero è caratterizzato da un'elevata mobilità e siamo fortunati che molti membri del nostro personale chiave rimangano con noi, soprattutto in Africa, dove questo è così importante.

Quindi, creando i tuoi quadri di gestione, hai un pool di manodopera molto qualificata e ben istruita disposta a migrare con te in nuove località?

Sig. Karl Hala: Questo è esattamente il caso!

In che misura stai collaborando con le scuole alberghiere e le scuole alberghiere locali e qual è il tuo regime di formazione per chi inizia a lavorare, ad esempio?

Sig. Karl Hala: Ero un esaminatore al Kenya Utalii College qualche tempo fa. La formazione per me, per noi, è in cima all'agenda, è stata e rimarrà tale, ei nostri programmi di formazione aziendale sono un buon esempio per la nostra filosofia qui. I nostri programmi interni sono gestiti da professionisti nei loro campi di competenza, che si tratti di capacità di leadership, di vendita, di qualsiasi reparto dell'hotel; e il nostro programma di formazione manageriale è di nuovo fortemente incentrato sulla leadership, basandosi sulle basi della precedente formazione specifica per posizione. Inoltre, lavoriamo, ovviamente, a stretto contatto con istituti di formazione, privati ​​e pubblici, poiché la stragrande maggioranza del nostro personale proviene originariamente da tali scuole e college. Posso distinguere il Kenya Utalii College e la Abuja School for Hospitality training, solo per citarne due. Collaboriamo con loro e con i loro docenti per sviluppare corsi e contenuti dei corsi, che avvantaggiano noi e loro, perché possono formare persone che possono quindi iniziare a lavorare senza problemi in un hotel. Una volta che qualcuno inizia con noi, ci sono quindi opzioni per passare, ad esempio, dalla divisione delle stanze al front office, ad esempio, e uno può salire di livello e diventare un direttore generale, quindi tutte le opportunità esistono e coloro che sono disposti a trarne vantaggio possono farlo . Ogni hotel ha il proprio reparto di formazione, così come il gruppo in generale. In effetti, IHG ha ora le sue accademie per formare il personale dove ottengono certificati e diplomi, che sono, ovviamente, riconosciuti non solo da noi ma anche da altri operatori alberghieri. Conoscono la qualità che produciamo lì.

Il Sig. Phil Kasselis ha aggiunto: Giusto; abbiamo un'accademia, ad esempio, al Cairo sviluppata da uno dei nostri proprietari e gestita da noi, dove formiamo il personale sui requisiti di livello base, lavorando poi come camerieri, camerieri, cuochi, ecc. e offrendo anche una formazione avanzata per coloro in cerca di qualifiche superiori, ovviamente. Abbiamo anche un'accademia simile in Cina, dove è fondamentale per noi formare il personale agli standard che riteniamo necessari per iniziare a lavorare nei nostri hotel, e stiamo attualmente cercando di fondare accademie simili in Arabia Saudita, perché nel Golfo c'è ora una politica di azione affermativa in atto per assorbire i cittadini nella forza lavoro, in tutto il Golfo, quindi dobbiamo essere proattivi e fornire le strutture per formare i giovani. Intendiamoci, è il 95 percento della forza lavoro del nostro hotel di cui stiamo parlando qui, ed è qui che stanno le sfide, per averli in cima al loro gioco. Ad esempio, aprire un hotel in Nigeria dove non c'è letteralmente un pool di manodopera qualificata disponibile, quando apri un hotel e devi impiegare, diciamo, 600 dipendenti, devi quasi formarli da solo, perché supera la capacità delle scuole alberghiere locali . Quando apri un hotel Intercontinental in qualsiasi parte dell'Africa, e i tuoi ospiti pagano più di 300 dollari a notte, si aspettano niente di meno che la perfezione e gli stessi standard che ottengono altrove nei nostri hotel, e non funziona per trovare scuse che tu hanno appena aperto o perché questo è un posto difficile per trovare personale qualificato. Ai nostri clienti non piacciono le scuse. Sanno che quando entrano nella nostra porta principale stanno ricevendo standard e servizi intercontinentali. Queste sono le sfide che abbiamo imparato a superare, forse meglio di molti altri hotel, a causa del nostro lungo rapporto con l'Africa e della nostra eredità nelle operazioni alberghiere qui.

Ha aggiunto il Sig. Karl Hala: Vede, abbiamo iniziato ad ascoltare il nostro personale, per essere sicuri che quando apriamo un hotel siamo pronti, il personale è pronto e abbiamo ricevuto molte informazioni dalle osservazioni e dai consigli del nostro personale, dai suggerimenti fatti , per migliorare i nostri servizi, per poter aprire un nuovo hotel quando tutto sarà pronto per quel momento. Questo ha portato anche a un processo costante di valutazioni, non solo una volta all'anno quasi per formalità, ma qui da noi questo ha messo radici, perché ne abbiamo imparato i benefici, per essere sempre consapevoli e al passo con le cose.

Il Sig. Phil Kasselis ha aggiunto: La maggior parte delle grandi aziende globali dispone di strumenti diagnostici per valutare determinati problemi, prestazioni, ecc. revisioni delle risorse; chiamatelo recensioni a 360 o sondaggi sul coinvolgimento del personale, il nostro personale può, tramite l'accesso al web, in totale anonimato pubblicare le proprie esperienze, le proprie valutazioni e le proprie revisioni dei processi, quindi abbiamo sempre uno strumento prezioso per riconoscere una potenziale area problematica in un hotel e può reagire in tempo per apportare modifiche ove necessario. Quindi siamo andati oltre i soli sondaggi tra gli ospiti e abbiamo aggiunto i sondaggi del personale al menu a disposizione della nostra direzione per valutare le prestazioni.

Grazie, signori, per il vostro tempo e tutto il meglio per la vostra espansione per l'Africa e in particolare l'Africa orientale, dove potremmo fare con alcuni altri hotel intercontinentali, Crowne Plaza o Holiday Inn.