Lo spirito si è scavato la fossa da solo

La Spirit Airlines non è caduta dal cielo. Si è scavata la fossa da sola, si è calata al suo interno e, fedele alla sua immagine aziendale, probabilmente avrebbe addebitato al pubblico in lutto una commissione amministrativa per la pala.

Ci sono aziende che falliscono perché il mondo intorno a loro cambia. Ci sono aziende che falliscono perché i prezzi del carburante aumentano, gli enti regolatori intervengono, i costi del lavoro crescono, i concorrenti si fanno più agguerriti o i creditori perdono la pazienza. Senza dubbio, Spirit ha dovuto affrontare tutte queste difficoltà. Ma affermare che Spirit Airlines sia fallita a causa di pressioni esterne è un po' come dire che un alcolizzato incallito sia morto perché l'ultima rampa di scale era ripida. La rampa di scale poteva anche essere ripida. La causa, però, è stata la vita che l'ha preceduta.

Il problema principale di Spirit non era la sua economicità. Economico può essere onorevole. Economico può essere democratico. Economico può essere la benedizione che permette a una nonna di vedere un nipote, a uno studente di tornare a casa o a un lavoratore di raggiungere il posto di lavoro. Non c'è vergogna nel risparmio. Non c'è superiorità morale nel pagare più del necessario. Una compagnia aerea economica e ben gestita può essere un bene pubblico.

Lo spirito non era quello.

Spirit ha confuso l'economicità con il disprezzo. Ha preso l'utile idea di viaggiare a prezzi accessibili e l'ha spogliata non solo dei fronzoli, ma anche della grazia. Ha insegnato ai passeggeri a diffidare del prezzo del biglietto, del sito web, della politica sui bagagli, del banco dell'aeroporto, della procedura d'imbarco, del conto finale e, infine, delle persone in uniforme. Non si è limitato a smembrare il viaggio aereo. Ha smembrato la fiducia.

Ecco perché non ho alcun interesse per le pie lamentele che vengono ora offerte in favore di Spirit. Hanno il stantio odore di sentimentalismo post-cena. Ci viene detto, da coloro che hanno scoperto la tenerezza solo dopo che il cadavere si era raffreddato, che Spirit manteneva le tariffe basse, che Spirit disciplinava le compagnie aeree tradizionali, che Spirit dava alle persone comuni accesso al cielo. Queste frasi possono sembrare generose, ma nascondono la reale esperienza del passeggero. Spirit non offriva semplicemente tariffe basse. Offriva tariffe basse avvolte da sospetto, irritazione, costi a sorpresa, spigolosità e una cultura di bordo che troppo spesso sembrava considerare il passeggero come un avversario che si era in qualche modo infiltrato nel modello di business.

Posso sopportare molto. Ho viaggiato per decenni. Ho volato su aerei di lusso, mediocri, eccentrici, spartani, in ritardo e francamente assurdi. Una volta ho volato con Spirit a Dallas/Fort Worth per l'incontro annuale del Mensa, un paradosso talmente squisito da non richiedere quasi alcun commento. Non pretendo champagne. Non pretendo un'accoglienza teatrale. Non pretendo che un assistente di volo si comporti come se fossi un arciduca in visita. Posso accettare posti in classe economica sui voli a corto raggio, un servizio limitato, un ambiente semplice e le normali umiliazioni dei trasporti moderni. So cos'è un buon affare e so che anche gli affari hanno dei limiti.

Quando chi rappresenta una compagnia aerea assume un atteggiamento ostile; quando la cabina si riempie di un'atmosfera aspra e punitiva; quando gli assistenti di volo cessano di essere professionisti della sicurezza e iniziano ad assomigliare a sorveglianti incaricati di riscuotere piccole tariffe; quando il passeggero non viene trattato né come ospite né come cliente, ma come un fastidio da correggere, allora l'affare ha cessato di essere un affare.  

Posso sopportare una discreta dose di assurdità commerciale e tollerare una certa dose di volgarità aziendale quando la tariffa è onestamente bassa. Ma quando la scortesia diventa la prassi e quando gli assistenti di volo si rivolgono ai passeggeri con disprezzo anziché con professionalità, il patto morale è già stato infranto.

"Sto solo applicando le regole" non è una giustificazione per una condotta priva di giudizio, decenza e integrità. La scusa della mera obbedienza è da tempo moralmente fallimentare; è il rifugio dei funzionari che vogliono lavarsi le mani mentre gli altri ne sono coinvolti.

C'è qualcosa di particolarmente velenoso nella maleducazione in volo. A terra, si può uscire da un negozio. Si può rifiutare un tavolo al ristorante. Si possono sbrigare le proprie faccende al ristorante di fronte. Nella cabina di un aereo, si rinuncia alla libertà ordinaria. Le porte sono chiuse. Il passeggero è seduto, allacciato la cintura e dipendente. L'autorità dell'equipaggio è reale e, proprio perché reale, deve essere esercitata con compostezza. Un assistente di volo non deve essere affascinante, ma non deve nemmeno essere inutilmente sgarbato. La cabina non è un piccolo regno. L'uniforme non è una licenza per deridere. Col tempo, la livrea gialla della Spirit è sembrata meno un marchio che una confessione: un emblema aziendale sgargiante per una compagnia aerea che trattava i suoi passeggeri come se esistessero solo per essere umiliati.

La Spirit sembrava non averlo mai capito, o peggio, lo capiva ma non le importava. L'azienda si è costruita un'immagine pubblica basata sull'ostilità. Non le bastava che i passeggeri odiassero la compagnia aerea. La Spirit ha sfruttato quell'odio, ci ha strizzato l'occhio, ci ha costruito sopra la sua pubblicità e ha trattato la sua pessima reputazione come se fosse un malizioso vantaggio di marca. Questa non era sincerità. Era marciume mascherato da astuzia.

Nel 2014, Spirit ha lanciato la sua campagna "Hate Thousand Miles", offrendo 8,000 miglia Spirit gratuite ai viaggiatori disposti a presentare reclami sulle compagnie aeree. Il suo comunicato stampa annunciava che Spirit stava "abbracciando gli odiatori" e regalando un miliardo di miglia. Fast Company ha riportato che la campagna si basava su reclami e insulti per dare impulso alla promozione, e la compagnia aerea ha persino trasformato le critiche in una canzone. Non si trattava del pentimento di un'azienda umiliata dal disprezzo pubblico, bensì del disprezzo trasformato in materiale pubblicitario.

Non bisogna dimenticare la grottesca genialità della campagna. Spirit ha creato HateThousandMiles.com e ha invitato il pubblico a riversare il proprio astio nel contenitore apposito dell'azienda. La compagnia ha poi pubblicato un rapporto sullo "Stato dell'Odio", come se il disgusto dei passeggeri fosse un indicatore di coinvolgimento dei consumatori da raccogliere e ridistribuire con gioia. Spirit si è vantata, con la strana soddisfazione di un borseggiatore fiero della propria tecnica, del fatto che gran parte dell'odio raccolto fosse diretto verso altre compagnie aeree. Era meno propensa a soffermarsi sul fatto che una vasta parte dell'odio rimanesse comunque diretta verso Spirit stessa, e con un margine che nessun team dirigenziale che si rispetti avrebbe dovuto ignorare.

Un'azienda può sopravvivere all'antipatia per un certo periodo. Non può però costruire un'istituzione duratura sull'essere disprezzata. Spirit ha scambiato la necessità per lealtà. Ha dato per scontato che il passeggero che era tornato per una tariffa più economica avesse perdonato l'ultimo insulto. Non l'aveva fatto. Aveva semplicemente calcolato che, quel giorno, il risparmio valeva la ferita. Ma le ferite si accumulano. Il disgusto ha memoria. Chi compra per necessità oggi potrebbe cambiare idea domani per scelta.

C'è una frase che dovrebbe essere incisa sulla lapide di questa compagnia aerea: "Non gli dobbiamo nulla".

Queste sarebbero state le parole attribuite all'ex amministratore delegato di Spirit, Ben Baldanza, dopo che un passeggero di nome James si era lamentato con i dirigenti per un ritardo che aveva mandato in fumo i suoi piani di viaggio. Baldanza, apparentemente con l'intenzione di rispondere internamente, avrebbe scritto: "Per quanto mi riguarda, non gli dobbiamo nulla. Che racconti al mondo quanto siamo pessimi. Tanto non ha mai volato con noi prima e tornerà quando gli faremo risparmiare un centesimo".

Non si trattò di una gaffe. Fu una rivelazione. Non fu la crudeltà accidentale di un dirigente che aveva avuto un brutto pomeriggio. Fu il credo della Spirit Airlines espresso in un'indimenticabile frase aziendale. "Non gli dobbiamo nulla." "Tornerà quando gli avremo fatto risparmiare un centesimo." Ecco, in due frasi, racchiusa l'intera architettura morale della compagnia: il passeggero come supplicante, il reclamo come fastidio, il risparmio come assoluzione e il disprezzo come strategia.

È difficile immaginare un epitaffio più perfetto. La Spirit credeva che i passeggeri sensibili al prezzo fossero in balia degli eventi. Credeva di poterli rimproverare, addebitare costi aggiuntivi, sorprenderli, ritardarli, arrecare loro disagio e umiliarli, e che sarebbero tornati perché il tabellone dei biglietti aveva mostrato loro una cifra sufficientemente bassa. La compagnia confondeva le limitazioni economiche del passeggero con il consenso emotivo. Pensava che un uomo che tornava l'avesse perdonata. In realtà, semplicemente non aveva avuto un'alternativa migliore.

È proprio questo che è cambiato. Una volta che le compagnie aeree più grandi hanno imparato a competere nella fascia bassa con tariffe economiche di base, Spirit ha perso l'unico vantaggio che non aveva ancora dilapidato. Delta, United, American e altre non avevano bisogno di diventare come Spirit. Dovevano solo copiare la struttura tariffaria di Spirit quel tanto che bastava a neutralizzarne l'attrattiva, mantenendo al contempo i punti di forza che Spirit non avrebbe mai potuto eguagliare: reti più ampie, programmi fedeltà, ricavi da carte di credito, cabine premium, clienti aziendali, solidità operativa e la possibilità che un passeggero provasse qualcosa di diverso dalla paura al momento della prenotazione.

Spirit si è ritrovata con il peggio di entrambi i mondi: l'austerità di una compagnia aerea essenziale e le pressioni sui costi di una compagnia in fase di maturazione, la reputazione di essere oggetto di scherno e le esigenze finanziarie di un'impresa seria. Aveva abituato i passeggeri ad acquistare basandosi solo sul prezzo, per poi scoprire che chi cerca il prezzo più basso non è fedele quando arriva un concorrente con prezzi simili e meno disagi.

L'amministratore delegato di United Airlines, Scott Kirby, che aveva osservato il modello delle compagnie aeree a bassissimo costo con il freddo interesse di un esperto di aritmetica, ha detto ad alta voce ciò che pensava in silenzio. Ha definito il modello ULCC "un modello di business fondamentalmente fallimentare". Ha affermato che i consumatori avevano votato contro. Quando gli è stato chiesto perché credesse che Spirit avrebbe fallito, ha risposto con una brevità letale: "Perché sono bravo in matematica".

La critica più ampia di Kirby fu persino più devastante. Descrisse il modello come simile a "uno schema Ponzi sul lato dei costi e a una truffa sul lato dei ricavi". Non è certo un linguaggio cortese da camera di commercio. È un'accusa da parte di un concorrente, senza dubbio, ma supportata dai fatti. La struttura dei costi di Spirit dipendeva dall'espansione e dalle economie di scala. La sua struttura dei ricavi dipendeva dall'attirare passeggeri con una tariffa base e recuperare valore in seguito tramite costi aggiuntivi. La tariffa base era la vetrina. Il vero affare era dietro il bancone.

I documenti depositati dalla stessa Spirit presso la Securities and Exchange Commission hanno ulteriormente avvalorato questa diagnosi. La compagnia aerea ha riconosciuto che, quando le compagnie aeree tradizionali hanno introdotto i propri prodotti di classe economica base, queste hanno ottenuto "un'opportunità di upselling non disponibile con il modello ULCC". Questa singola osservazione è fatale. Delta o United potevano vendere una tariffa essenziale, per poi vendere comfort, status, punti, upgrade, lounge, cabine premium e vantaggi legati alla rete. Spirit poteva vendere il disagio e poi far pagare per renderlo leggermente meno spiacevole. Non è la stessa cosa. È un modello di business peggiore sotto ogni punto di vista.

Nel suo periodo di massimo splendore, i margini EBITDAR di Spirit superavano, a quanto pare, il 30%. Questa cifra, tanto amata da coloro che scambiavano un vantaggio temporaneo per saggezza duratura, era la scintillante maschera di un volto che cominciava già a decadere. Con l'avvento sul mercato delle tariffe low cost, il vantaggio di Spirit in termini di margini era svanito. Ciò che rimaneva non era un miracolo duraturo legato ai bassi costi, ma una versione più dura del trasporto aereo, la cui unica virtù distintiva era stata copiata da concorrenti più grandi, più forti e più affidabili.

Non si può gestire una compagnia aerea per sempre basandosi sulla teoria che i clienti sopporteranno qualsiasi cosa se il primo prezzo che vedono è abbastanza basso. Questo non è capitalismo in alcun senso ammirevole. È un circo itinerante di clausole scritte in piccolo.

La struttura tariffaria non era solo un fastidio. Era la filosofia che governava la compagnia. La tariffa pubblicizzata da Spirit spesso funzionava più come un'esca che come un prezzo. La vera transazione si svolgeva in seguito, attraverso i costi per i bagagli, i posti a sedere, le tasse aeroportuali e le penali per chi non conosceva le regole con la precisione di un impiegato di cancelleria. Guai al viaggiatore occasionale che pensava che una tariffa fosse una tariffa, un bagaglio un bagaglio e un posto in aereo includesse i normali elementi del trasporto senza essere derubato a ogni piè sospinto.

È qui che i difensori di Spirit diventano più insopportabili. Sostengono che le regole fossero state rese pubbliche. Benissimo. Si può rendere pubblico un sistema scorretto e continuare ad avere un sistema scorretto. Il fatto che una trappola sia etichettata non la rende un invito a nozze. La legge può tollerare molte cose che il buon senso commerciale dovrebbe rifiutare. Il metodo di Spirit si basava sul fatto che il passeggero fosse tecnicamente informato e praticamente intrappolato. Quando la spiacevole situazione diventava evidente, il viaggiatore era già in aeroporto, già impegnato nel viaggio, già vincolato al tempo, alla geografia, agli obblighi familiari o alle necessità finanziarie.

Quella fu la genialità dello Spirit, se si può usare un termine così elegante per descrivere una pratica così sgradevole. Trasformò la vulnerabilità del passeggero in profitto.

I numeri parlano chiaro, senza mezzi termini. Nel 2009, il governo degli Stati Uniti ha multato Spirit di 375,000 dollari per presunte violazioni delle norme a tutela dei consumatori. Reuters ha riportato che la sanzione del Dipartimento dei Trasporti riguardava le regole sulle vendite eccessive, la responsabilità per i bagagli, la pubblicità delle tariffe intere, gli obblighi di informazione ai consumatori e altre inadempienze normative. Non c'è bisogno di abbellire un simile bilancio. È già di per sé incriminante.

Poi vennero i peccati successivi. Nel 2020, il Dipartimento dei Trasporti multò Spirit di 350,000 dollari per aver violato le norme federali a tutela dei passeggeri a cui era stato negato l'imbarco su voli in overbooking e per aver fornito dati inaccurati sui negati imbarchi. L'ordinanza del Dipartimento dei Trasporti affermava che la politica di Spirit aveva portato alla classificazione errata e alla segnalazione inesatta di alcuni passeggeri a cui era stato negato l'imbarco involontariamente, in quanto volontari.

Questa è una magnifica piccola parabola dello Spirito: anche quando un passeggero non si offriva volontario, il sistema trovava il modo di farlo sembrare come se lo avesse fatto.

Per sei trimestri consecutivi a partire dal 2017, secondo il Dipartimento dei Trasporti (DOT), Spirit ha classificato erroneamente come volontari alcuni passeggeri a cui era stato negato l'imbarco contro la loro volontà. Non si è trattato semplicemente di un servizio scadente. Non si è trattato di un impiegato scortese al gate. Non si è trattato di un'assegnazione di posti errata. Si è trattato di inganno normativo, o quantomeno di falsificazione normativa di fatto: i registri pubblici su cui passeggeri e legislatori fanno affidamento sono stati manipolati per raccontare una storia più conveniente della verità. I ​​passeggeri non si erano offerti volontari. Erano stati respinti. Spirit ha preferito che la documentazione affermasse il contrario.

Reuters ha poi riferito che Spirit aveva accettato di pagare fino a 8.25 milioni di dollari per risolvere una class action intentata da passeggeri che si erano detti sorpresi dalle tariffe aggiuntive per il bagaglio a mano sui biglietti acquistati tramite agenzie di viaggio di terze parti. L'espressione "tariffe a sorpresa" si è naturalmente associata al caso, poiché non descrive semplicemente una tariffa, ma uno stato mentale. "A sorpresa" non era un effetto collaterale indesiderato del modello di Spirit, bensì la sua stessa natura.

Il gruppo di passeggeri in questione era composto da coloro che volavano con Spirit per la prima volta e avevano prenotato tramite servizi di terze parti come Expedia, Travelocity, Kiwi, CheapOair, CheapTickets o BookIt tra agosto 2011 e maggio 2017. Si trattava proprio del tipo di passeggeri meno propensi a comprendere la peculiare logica delle regole di Spirit in materia di bagagli. Il genio di Spirit non consisteva nel rendere chiara la tariffa al viaggiatore inesperto al momento dell'acquisto, bensì nel mettere il passeggero su un percorso in cui la tariffa sarebbe diventata inevitabile quando le possibilità di evitarla si sarebbero ridotte al minimo.

Pertanto, non si tratta di episodi isolati di imbarazzo. È un modello ricorrente: una multa di 375,000 dollari per violazione delle norme a tutela dei consumatori, una multa di 350,000 dollari per vendita eccessiva di biglietti e negato imbarco, un accordo extragiudiziale da 8.25 milioni di dollari per la tassa sul bagaglio a mano e anni di lamentele da parte di passeggeri che avevano scoperto, spesso troppo tardi, che il prezzo conveniente di Spirit nascondeva una serie di cavilli burocratici. Il Violation Tracker di Good Jobs First ha registrato oltre 17.8 milioni di dollari di sanzioni relative a quaranta violazioni normative associate a Spirit. Nessun osservatore serio dovrebbe guardare a questa storia e definire la compagnia semplicemente sfortunata. La fortuna non forgia il carattere di un'azienda nel corso dei decenni. Lo fa la condotta.

E non si trattava solo di prezzi e burocrazia. Nel 2021, Spirit subì un grave collasso operativo. Migliaia di voli furono cancellati durante l'alta stagione estiva. In seguito, una class action accusò la compagnia aerea di aver venduto biglietti pur sapendo di non avere personale sufficiente per operare i voli previsti e di aver abbandonato i passeggeri a se stessi. Che ogni accusa in tali cause sia stata provata o meno è irrilevante ai fini della reputazione. Il pubblico aveva già imparato lo schema: Spirit accettava la prenotazione, incassava il denaro e poi, quando il sistema falliva, il passeggero scopriva quanta poca umanità ci fosse in cambio.

Le ripetute infrazioni rivelano una compagnia che non considerava i passeggeri la ragione della propria esistenza, ma un ostacolo nel suo meccanismo di generazione di profitti. Una compagnia aerea seria può commettere errori. Spirit ha fatto degli errori il suo stile. Una compagnia aerea seria può essere multata. Spirit ha accumulato sanzioni come se collezionasse francobolli. Una compagnia aerea seria può avere un dipendente incompetente. Spirit sembrava aver costruito un'intera atmosfera di servizio in cui i comportamenti scorretti non erano un'eccezione, ma una conseguenza prevedibile.