Combinando le più recenti idee di pensiero del settore, la ricerca sulle strategie commerciali e le migliori pratiche emergenti nel settore dell'ospitalità.
Da oltre un decennio, i dirigenti del settore alberghiero ripetono lo stesso obiettivo: allineare vendite, marketing e revenue management. Eppure, nonostante le nuove piattaforme tecnologiche, le dashboard integrate e gli innumerevoli incontri interfunzionali, un reale allineamento commerciale rimane un miraggio.
Il problema, secondo una recente analisi di uno stratega dell'ospitalità con sede in Pakistan Muhammad Tanveer, Non si tratta di mancanza di impegno. Il problema è che la maggior parte degli hotel cerca di coordinare le attività senza prima aver definito una strategia condivisa. I team possono anche condividere informazioni, ma vengono comunque valutati, premiati e gestiti attraverso prospettive diverse.
Con la strategia commerciale che sta diventando una disciplina centrale nel settore alberghiero, un numero crescente di studi suggerisce che il modello organizzativo tradizionale, in cui vendite, marketing e gestione dei ricavi operano come funzioni separate, è sempre più incompatibile con il mercato odierno.
Il mito dell'allineamento
Molti hotel ritengono di aver risolto il problema dell'allineamento grazie a riunioni periodiche dei vari reparti, alla condivisione di report e alla partecipazione a sessioni di pianificazione congiunte.
Secondo Tanveer, si tratta spesso di un allineamento superficiale. Sebbene i reparti comunichino più frequentemente rispetto al passato, perseguono spesso definizioni di successo diverse. I responsabili delle entrate si concentrano sul RevPAR e sull'ottimizzazione dei prezzi. I team di marketing danno priorità al traffico, al coinvolgimento e alle performance delle campagne. I reparti vendite vengono premiati in base al numero di pernottamenti, all'acquisizione di nuovi clienti e al volume contrattualizzato.
Il risultato è prevedibile:
- Il marketing lancia promozioni durante i periodi di forte domanda.
- Le vendite assicurano prenotazioni di gruppo che riempiono le camere, ma riducono la redditività.
- I responsabili delle entrate aumentano le tariffe, mentre il marketing contemporaneamente promuove gli sconti.
- I team di distribuzione puntano alla visibilità, mentre la dirigenza cerca di incrementare le prenotazioni dirette.
Ciascun reparto può raggiungere i propri obiettivi individualmente. Nel complesso, tuttavia, l'hotel non raggiunge le prestazioni previste.
Perché la tecnologia non è la soluzione
La tecnologia nel settore dell'ospitalità ha fatto passi da gigante. I sistemi di gestione delle entrate (RMS), le piattaforme di gestione delle relazioni con i clienti (CRM), gli strumenti di automazione del marketing e le dashboard di business intelligence offrono una visibilità senza precedenti sulle prestazioni.
Tuttavia, la tecnologia non ha eliminato gli attriti commerciali.
Gli esperti del settore concordano sempre più sul fatto che la tecnologia può ottimizzare le decisioni solo dopo che le priorità strategiche sono state allineate. Un RMS può suggerire i prezzi, ma non può determinare quali segmenti di mercato l'hotel dovrebbe privilegiare. L'automazione del marketing può migliorare il targeting, ma non può decidere se la domanda debba essere stimolata o frenata.
Di fatto, le organizzazioni scollegate tra loro spesso utilizzano la tecnologia per automatizzare le decisioni contrastanti anziché per risolverle.
Come ha recentemente osservato un consulente di strategia commerciale, gli hotel rischiano di "automatizzare le inefficienze anziché risolverle".
L'ascesa della strategia commerciale
La risposta del settore è stata l'emergere della "strategia commerciale" come disciplina gestionale.
Anziché trattare vendite, marketing, gestione dei ricavi e distribuzione come reparti separati, la strategia commerciale li integra in un quadro unificato incentrato sulla redditività complessiva piuttosto che sulle prestazioni dei singoli reparti.
Questa evoluzione riflette un cambiamento più ampio nell'economia del settore alberghiero.
Storicamente, la gestione dei ricavi si concentrava sulla determinazione dei prezzi delle camere e sul tasso di occupazione. Oggi, i leader si concentrano sempre più sul fatturato totale, sul valore a vita del cliente, sul mix di canali, sulla spesa per servizi accessori e sulla redditività. Le decisioni commerciali non sono più funzioni isolate, ma variabili interconnesse che influenzano l'intera esperienza del cliente.
Le organizzazioni alberghiere di maggior successo si stanno allontanando dal chiedere:
"Come può ogni reparto migliorare le proprie prestazioni?" Invece chiedono: “Come possono tutti i reparti contribuire allo stesso risultato commerciale?”
Il modello di convergenza commerciale
L'articolo di Tanveer introduce un "Modello di convergenza commerciale" progettato per affrontare le cause profonde del disallineamento. Il modello si articola su tre livelli:
- Intento strategico condiviso
- Quadri decisionali condivisi
- Metriche di successo condivise
La logica è semplice. L'allineamento non si raggiunge solo attraverso la comunicazione. I team hanno bisogno di definizioni comuni di valore, redditività e successo.
Questo modo di pensare rispecchia raccomandazioni più ampie del settore che promuovono KPI commerciali condivisi anziché obiettivi specifici per funzione. La qualità della pipeline, le prestazioni di conversione, la redditività e il contributo al fatturato sostituiscono sempre più metriche dipartimentali isolate.
Il costo nascosto del disallineamento
L'impatto finanziario è spesso maggiore di quanto le organizzazioni si rendano conto.
Recenti analisi del settore alberghiero dimostrano che team commerciali non allineati creano diverse forme di perdita di fatturato:
- Sconti durante i periodi di maggiore richiesta
- Decisioni inadeguate in merito al mix di canali
- Spese di marketing inefficienti
- spostamento aziendale di gruppo
- Riduzione delle prenotazioni dirette
- Posizionamento del marchio incoerente
- Inesattezze nelle previsioni
Le conseguenze vanno ben oltre le entrate.
I clienti percepiscono un unico marchio, non reparti separati per vendite, marketing e ricavi. Quando queste funzioni operano in modo indipendente, la comunicazione, i prezzi, le offerte e l'esperienza del cliente risultano incoerenti. Ciò indebolisce la fiducia e compromette la competitività a lungo termine.
Il futuro leader commerciale
Una tendenza degna di nota è il ruolo in continua evoluzione della leadership commerciale stessa.
Ai responsabili delle entrate viene richiesto di comprendere il marketing, la segmentazione, l'acquisizione clienti e la strategia di distribuzione. I professionisti del marketing vengono sempre più valutati in base alla redditività e all'impatto sul fatturato, piuttosto che alla sola notorietà del marchio. Ai responsabili delle vendite viene richiesto di comprendere l'analisi di spostamento e i modelli di domanda.
Il leader commerciale emergente non è uno specialista che opera in un ambito isolato, ma uno stratega capace di collegare prezzi, generazione della domanda, distribuzione e comportamento dei clienti in un modello di crescita coerente.
Gli osservatori del settore suggeriscono che in futuro le organizzazioni alberghiere potrebbero fare meno affidamento su strutture di leadership dipartimentali separate e più su team commerciali integrati con responsabilità condivise.
Vincere insieme
Il settore dell'ospitalità sta entrando in un'era di crescente complessità. I canali di distribuzione si moltiplicano, le aspettative dei clienti si evolvono e i volumi di dati aumentano esponenzialmente.
Eppure la sfida principale rimane straordinariamente semplice.
Il successo commerciale non deriva dall'ottimizzazione indipendente delle vendite, del marketing o della gestione dei ricavi. Deriva dall'allineamento di questi elementi attorno a una strategia comune, a metriche condivise e a una responsabilità collettiva.
Come conclude Tanveer, il problema raramente risiede nella mancanza di impegno. Il problema è di natura strutturale. Finché gli hotel non smetteranno di misurare i successi dei singoli reparti e inizieranno a misurare i risultati commerciali, le iniziative di allineamento continueranno a produrre riunioni anziché risultati concreti.
È improbabile che gli hotel che prospereranno nel prossimo decennio siano quelli dotati della tecnologia più avanzata o dei budget più consistenti. Saranno piuttosto le organizzazioni che riusciranno finalmente a risolvere la sfida commerciale più antica del settore: far sì che tutti remino nella stessa direzione.
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